Lobo HR, agencja rekrutacyjna, która nauczyła mnie pracy, pokory, rekrutacji oraz wyszkoliła od podstaw kilkudziesięciu rekruterów, kończy swoją działalność.

Powstanie Lobo HR

Lobo założyłem w 2010 r., wkrótce po zdaniu egzaminu adwokackiego. Jak doszło do tego, że młody adwokat założył firmę rekrutacyjną?

Już w trakcie aplikacji adwokackiej widziałem pierwsze sygnały, że praca prawnika nie jest dla mnie. Sążniste pisma i ciągłe wertowanie kodeksów nudziło mnie zbyt szybko, bym mógł zajmować się tym na co dzień. Owszem, zdarzały się sprawy angażujące, w szczególności karne, w których mogłem poczuć się jak w powieści kryminalnej. Wrażenie monotonności było jednak zbyt duże i gasiło moją motywację.

Prawo to nie była jedyna rzecz, którą zajmowałem się w życiu. Pracowałem przy truskawkach i sianokosach, czyściłem dywany w Anglii, byłem sprzedawcą w sklepie komputerowym. Jako prawnik pracowałem w kancelariach adwokackich i radcowskich. Wielomiesięczny epizod zaliczyłem również w dziale prawnym jednej z większych w Polsce firm zarządzających wierzytelnościami.

Nigdzie jednak nie zagrzałem miejsca na dłużej. Najczęściej praca po prostu nie sprawiała mi radości. Pracę podejmowałem raczej z przymusu niż z chęci wejścia na jakąś konkretną ścieżkę rozwoju zawodowego. Po aplikacji adwokackiej wciąż nie byłem pewien, co naprawdę chcę w życiu robić.

Szukając swojej drogi zawodowej, obserwowałem rozwój znajomych. Kilkoro z nich swoje pierwsze kroki stawiało w branży HR. Natalię Bogdan, dziś prezes Job House, znałem od czasów  studenckich. Cezarego Maciołka, prezesa Grupy Progres, poznałem znacznie wcześniej. Pierwszy raz spotkaliśmy się pewnie w piaskownicy pod blokiem, w którym razem spędziliśmy lada młodości. Z bardzo bliska i przez wiele lat obserwowałem rozwój imponującej kariery Czarka, który kiedyś stawiał swoje pierwsze kroki jako konsultant w Gdyńskim oddziale Progresu. To właśnie te relacje pokierowały mnie w stronę branży HR.

Dojrzewała we mnie chęć stworzenia czegoś samodzielnie. Własna firma, własny zespół, własne ambicje i niezależność. Rozmawiając ze znajomymi, konsultując pomysły, bazując na wieloletniej znajomości ludzi z branży HR, rodził się powoli plan na firmę rekrutacyjną.

Rozpoczynając moja biznesową przygodę, byłem zupełnym żółtodziobem i tylko tym tłumaczę dziś optymizm, który towarzyszył mi, planując start biznesu. Wydawało mi się wówczas, że rozumiem co mam robić, że wiem, jaka czeka mnie praca, że wszystko jest dobrze zaplanowane i przy pełnym zaangażowaniu i know-how znajomych wszystko musi się udać. Przecież tak wiele słyszałem o pracy w agencjach rekrutacyjnych, o spotkaniach z klientami, o rekrutacjach specjalistów i kandydatów niewykwalifikowanych. Sądziłem, że teorie mam opanowaną, a praktyka to tylko wdrożenie teorii w codziennej pracy.

Nakreśliłem plan, który zakładał zatrudnienie osób odpowiedzialnych zarówno za pozyskiwanie klientów, jak i realizację procesów rekrutacyjnych. Rozpocząłem poszukiwania pierwszych członków zespołu, lokalu pod biuro, dostawców usług marketingowych, księgowych i tak dalej. W końcu znalazłem wszystko, czego szukałem. Zatrudniłem pierwszych pracowników, wynająłem biuro, zakupiłem sprzęt, stronę internetową, logo i inne podstawowe narzędzia prowadzenia biznesu i wreszcie wystartowałem. Był rok 2010.

Motorem napędowym Lobo HR miała być osoba, która bardzo skutecznie pozyskuje klientów. Idealnie, gdyby mogła także wesprzeć realizację projektów. Kluczowa była silna motywacja, znajomość rynku i mocne relacje z klientami. Mieliśmy przyciągnąć taką osobę większą niezależnością, realnym wpływem na budowanie firmy i bardzo dobrymi premiami.

Znalazłem odpowiedniego kandydata. Młody handlowiec ze znanej firmy rekrutacyjnej, dynamiczny, wygadany, znający rynek, klientów, nastawiony na dalszy rozwój. To wydawał się strzał w dziesiątkę. W zasadzie wszystko było gotowe i ze startem biznesu czekałem już tylko na podpisanie umowy z naszym pierwszym handlowcem.

Umowę podpisaliśmy i wystartowaliśmy. Wynająłem biuro, kupiłem sprzęt, zapłaciłem za materiały marketingowe, zatrudniłem jeszcze jedną osobę do wsparcia marketingowego i rekrutacyjnego. Wydałem na start kilkadziesiąt tysięcy złotych i zobowiązałem się do ponoszenia kosztów stałych w postaci czynszów, wynagrodzeń za prace i usługi niezbędne do funkcjonowania firmy.

Pierwsza wpadka

Pierwsza wpadka, żeby nie powiedzieć katastrofa, przyszła natychmiast i była tak spektakularna, że nadaje się do podręczników.

Nasz motor napędowy, rekin z krwią na zębach, który miał wystartować nie tylko bez falstartu, ale od razu złapać szybkie przyspieszenie, po kilku dniach pracy złożył wypowiedzenie z powodów rodzinnych.

Szybko okazało się, że rodzinne powody to w rzeczywistości renegocjowanie warunków współpracy ze swoim poprzednim pracodawcą, do którego nasz pierwszy i najważniejszy pracownik postanowił wrócić.

Adwokaci nie sprzedają

Kodeks etyki adwokackiej zakazuje aktywnego pozyskiwania klientów. Klienci sami przychodzili do kancelarii adwokackich moich rodziców. Sprzedaż nie istniała w życiu moim i mojej rodziny. Oprócz krótkiego epizodu sprzedażowego w sklepie komputerowym nie miałem w sprzedaży żadnego doświadczenia i nigdy nie planowałem takich umiejętności nabywać. Po to przecież zatrudniłem handlowca w Lobo HR, żebym sam nie musiał sprzedawać. Brutalna rzeczywistość szybko zweryfikowała moje plany. Wypowiedzenie umowy złożone przez naszego handlowca było uderzeniem, które posłało mnie na deski.

Zbyt bojowo byłem nastawiony do swoich planów, by poddać się po tym pierwszym uderzeniu. Koszty uruchomienia biznesu zostały już poniesione. Koszty stałe nie miały zamiaru znikać. Nie mogłem czekać na rekrutację kolejnej osoby patrząc jak firma stoi w miejscu. Musiałem zacząć sprzedawać, choć nie miałem do tego żadnego przygotowania.

Jeśli jednak muszą to sprzedają

Pamiętam moje pierwsze telefoniczne rozmowy sprzedażowe. Plan rozmowy rozpisany był na laptopie i kartce papieru. Gotowe zdania do zbijania obiekcji, drzewko alternatywnych ścieżek rozmowy i kluczowe punkty rozmowy.

Serce waliło, gdy zapewniałem klientów, że dostarczę najlepszych na rynku kandydatów w najkrótszym możliwym czasie. Wierzyłem w to, co mówiłem i to dodawało mi pewności siebie. Myślę, że klienci słyszeli to moje przekonanie, ponieważ telefony nie szły mi najgorzej.

Szybko okazało się, że pomimo stresu dobrze czułem się w rozmowach z obcymi ludźmi o poważnych tematach. Żyłem rozmową, byłem energiczny, nie było we mnie monotonności, potrafiłem też słuchać i argumentować, w czym nieustannie pomagały mi notatki. Być może doświadczenia nabyte prowadząc procesy sądowe, dodawało mi pewności siebie podczas wywodów, którymi raczyłem moich pierwszych klientów.

Zorientowawszy się, że sprzedaż nie jest dla mnie taka straszna, z większą motywacją i pewnością siebie zaatakowałem rynek. Zresztą nie tylko rynek. Rozpocząłem jednocześnie budowę zespołu, pozyskując rekruterów i team leaderów, głównie z firm konkurencyjnych. 

Lobo rośnie

Przenosimy się o kilka lat i Lobo HR posiada pięć oddziałów w Polsce i jeden w Amsterdamie oraz blisko 40 osób na pokładzie. Każdy oddział posiada swojego szefa, który zarządza kilku lub kilkunastoosobowym zespołem. Oddział w Amsterdamie prowadzony był przez moją znajomą, która wyjechała do Holandii na studia. Regularnie latałem z Gdańska do Eindhoven i następnie wsiadałem w pociąg do Amsterdamu, by szkolić nowych pracowników oddziału, zazwyczaj imigrantów studiujących. Nigdy nie zapomnę pierwszej faktury wystawionej dla Holenderskiego startupu IT. Wartość projektu podobna do tych w Polsce w tamtych czasach, z tą różnicą, że zamiast PLN było EUR.

Młodzi i dobrze wyszkoleni

Zdecydowana większość osób pracujących w Lobo HR, to osoby, które szkoliliśmy od podstaw.

Mieliśmy bardzo dobry warsztat szkoleniowy. Nowy pracownik, zazwyczaj osoba jeszcze na studiach lub zaraz po, dla której była to pierwsza praca, rozpoczynał pierwszy dzień od zapoznania się z firmą i narzędziami pracy, a w kolejnych dniach już uczył się sprzedaży i rekrutacji. Po pierwszych kilkunastu dniach intensywnego szkolenia nasz junior podejmował pierwsze działania sprzedażowe i rekrutacyjne, oczywiście cały czas pod okiem opiekuna.

Ta praktyka sprawdzała się doskonale. Wykształciliśmy w ten sposób wielu rekruterów, którzy dziś odnoszą sukcesy w różnych firmach rekrutacyjnych i wewnętrznych działach HR. Niektóre z tych osób rozwijają dziś z sukcesem własne firmy rekrutacyjne. Do profesjonalnych szkoleń przykładaliśmy się mocno i była to nasza skromna cegiełka w rozwój polskiego HR.

Direct Search i Headhunting

Sprzedając, obiecywałem najlepszych kandydatów, najlepsze terminy, profesjonalne działanie i zawsze starałem się tych obietnic dotrzymywać. Po kandydatów sięgaliśmy zatem wszelkimi metodami.

Byliśmy agencją, która od samego początku, czyli w czasach gdy nie było to tak oczywiste jak dziś, stawiała na direct search i headhunting. Poszukiwania na Linkedin, a w pierwszych latach działalności także na Goldenline, to było dla nas podstawowe źródło kandydatów. Dzwonienie do firm, przebijanie się przez recepcję by pozyskać kontakt do potencjalnych kandydatów, stosowaliśmy niemal od zawsze.

Kilka wyjątkowych rekrutacji

Moja małżonka, Klaudia Michalewska, rozpoczęła swoją karierę rekrutacyjną właśnie w Lobo HR. Klaudia dołączyła do oddziału w Gdyni, w którym pracowałem. Tam się poznaliśmy. Wkrótce zaczęła imponować mi świetnymi wynikami i profesjonalnym podejściem do swoich obowiązków.

Na jednej z imprez firmowych poznaliśmy się bliżej i zakochałem się bez pamięci. Pamiętam poruszenie, które pojawiło się w firmie, gdy na jaw wyszedł na nasz związek. Dla niektórych był to wręcz skandal. Obecnie mija czwarty rok naszego małżeństwa, trzyletnia Zosia jest naszą największą pociechą, a ja wciąż dziękuję życiu za nasze szczęście. Piszę o tym również dlatego, by wszystkie osoby, które uważają, że związki w firmie są niezdrowe, poszerzyły swoją perspektywę.

Inną fantastyczną rekrutacją, którą zrealizowało Lobo HR, było pozyskanie Tomka, naszego kontrolera finansowego. Tomek z czasem stał się kontrolerem i dyrektorem finansowym Lobo HR, a obecnie taką rolę pełni w Elemencie. Rekrutacja Tomka to bardzo oryginalna historia bowiem poznaliśmy się w grze World of Warcraft i tam właśnie poznałem jego profesjonalizm. Historia tej znajomości zasługuje jednak na osobny artykuł, dlatego nie będę jej tu opisywał.

Dodam, że z czasem dołączyła do zespołu żona Tomka, Monika, która jest niesamowicie sumienną osoba i znakomitym wsparciem zespołu.

Model 360

Lobo działało w tak zwanym modelu 360. Oznacza to, że każda osoba jednocześnie pozyskiwała klientów zlecających usługi rekrutacyjne i następnie realizowała procesy rekrutacyjne dla tych klientów. Innymi słowy, konsultant 360 najpierw sprzedaje usługi rekrutacyjne, następnie sprzedaje ofertę pracy kandydatowi, a kandydata sprzedaje swojemu klientowi. Rekruter w agencji rekrutacyjnej funkcjonującej w modelu 360 jest zatem w dużej części sprzedawcą. Model ten ma swoje plusy i minusy i miał – w mojej ocenie – duży wpływ na dalsze losy firmy. Opiszę to kilka akapitów niżej.

Automatyzacja pracy i początku systemu ATS

Zawsze było mi blisko do technologii. Kto wie, może zalążkiem moich technologicznych zainteresowań był kontakt z komputerami od najmłodszych lat. ZX Spectrum – był jedną z pierwszych moich elektronicznych zabawek. Z pasją graliśmy z bratem w przeróżne gry, a joysticki marki Quickshot miały z nami trudne życie.

Po ZX Spectrum przyszedł Commodore, później Amiga, PC i kilka konsol. Gry komputerowe/video były, i są do dziś, jedną z moich ulubionych rozrywek. Dzięki grom mogę przenosić się do innych światów z poziomem immersji wielokrotnie większym, niż za pomocą moich książek czy filmów. Notabene książki lubiłem czytać od zawsze. Znacznie bardziej wolałem jednak Herberta od Mickiewicza. Nie Zbigniewa Herberta tylko Franka Herberta, czyli autora jednej z moich ulubionych powieści science fiction – Dune.

Tak rozbudzone zamiłowanie do nowoczesnej technologii i tego, co przyniesie nam przyszłość, mogło mieć wpływ na pracę w Lobo HR. Przynajmniej tak to sobie dziś tłumaczę.

Poszukiwałem możliwości zautomatyzowania powtarzających się codziennie zadań związanych i ze sprzedażą i z rekrutacją. Testowałem i wdrażałem różne narzędzia ułatwiające przepływ informacji i redukujące czas niezbędny do wykonania określonego zadania. Myślę, że pod kątem narzędzi, Lobo HR było wówczas jedną z najbardziej zaawansowanych technologicznie agencji w Polsce.

Excela usunęliśmy z naszej pracy już w pierwszych latach działalności. Google Drive stosowaliśmy w zasadzie od jego powstania, czyli od 2012 r. Również w 2012 wdrożyliśmy pierwszy system CRM, pamiętam nawet jaki: https://www.worketc.com/.

Automatyzacja w rekrutacji na przykładzie blank/blind CV

Jedną z podstawowych form sprzedaży usług rekrutacyjnych jest sprzedaż odwrócona, czyli wychodzenie do klienta z gotowym kandydatem, którego mamy w bazie i możemy stosunkowo szybko umówić na spotkanie. Klient zachęcony perspektywą krótkiego oczekiwania na atrakcyjnego kandydata ma większą motywację do nawiązania współpracy z agencją. Żeby przekonać klienta, że rzeczywiście posiadamy odpowiedniego kandydata, któremu możemy niezwłocznie przedstawić ofertę pracy klienta, warto tego kandydata zaprezentować. W tym celu wykorzystujemy tak zwane blind lub blank cv (spotkałem się z obiema nazwami). Jest to po prostu CV pozbawione danych osobowych kandydata. Dane osobowe są usunięte, aby uniemożliwić klientowi bezpośredni kontakt z kandydatem poza usługą agencji.

Dlaczego piszę o blind CV? Ponieważ przygotowanie takiego dokumentu, w szczególności, jeśli był to kandydat z rozbudowanym doświadczeniem zawodowym, mogło trwać nawet 40 minut dla osób, które nie miały w tym dużej wprawy. Blindy były z jednej strony bardzo przydatne w sprzedaży, ale z drugiej strony niezwykle czasochłonne w przygotowaniu. Czasochłonność była szczególnie dotkliwa dla agencji rekrutacyjnej, która sprzedawała na różnych rynkach i wśród różnych specjalizacji, a zatem zapotrzebowanie na nowe blanki wydawało się nieskończone. Jednym z moich ówczesnych marzeń w obszarze automatyzacji było właśnie automatyczne generowanie blanków.

Marzenie to zrealizowałem. O ile mi wiadomo, Element jako pierwszy polski system ATS udostępnił rekruterom możliwość automatycznego tworzenia blind CV.

Początki systemu ATS Element

W tym miejscu warto poświęcić kilka zdań na temat Elementu, czyli systemu ATS który powstał na bazie doświadczeń zdobytych w Lobo HR.

W 2014 r. podpisałem umowę rekrutacyjną z warszawską firmą, która zajmowała się pozyskiwaniem środków unijnych na realizację projektów informatycznych. Prezes tejże firmy zachęcił mnie do wpłacenia zaliczki na poczet przygotowania i złożenia wniosku o dofinansowanie prac nad systemem informatycznym. Moim zadaniem było przygotowanie opisu systemu, w szczególności jego funkcjonalności. Tak też zrobiłem.

Wiele miesięcy później, gdy zupełnie już zapomniałem o tej sprawie, nadeszło pismo informujące o przyznanym dofinansowaniu. Miło zaskoczeni rozpoczęliśmy pracę nad pierwszymi wersjami systemu rekrutacyjnego. System ten nie miał wówczas żadnej nazwy. Rekruterzy nazywali go po prostu “bazą”. Dopiero wiele lat później, po kilku gruntownych przebudowach, przyjął nazwę Element. 

Wracamy jednak do Lobo.

Sprzedaż w modelu 360

Wspomniałem wcześniej, że nasza agencja funkcjonowała w modelu 360 stopni, czyli rekruterzy jednocześnie pozyskiwali klientów i kandydatów.

Ten model ma trzy ważne plusy:

1. Rekruter, a w zasadzie w tym modelu częściej używamy sformułowania “Konsultant”, zdobywa większe doświadczenie sprzedażowe, co jest ważne także z punktu widzenia pozyskiwania kandydatów. Pozyskiwanie kandydatów to w zasadzie działanie sprzedażowe, w toku którego kandydatowi sprzedajemy ofertę pracy. Oczywiście sprzedaż oferty kandydatowi to dopiero wstęp do właściwego procesu rekrutacyjnego.
2. Konsultant zna najlepiej swojego klienta i utrzymuje z nim bezpośrednio kontakt zarówno w trakcie sprzedaży, jak i rekrutacji. To chroni współpracę przed problemami komunikacyjnymi, które pojawiają się czasem, gdy jedna osoba realizuje usługę rekrutacyjną dla klienta, czyli pozyskuje i weryfikuje kandydatów, a inna osoba odpowiada za komunikację z klientem, czyli jest pośrednikiem pomiędzy rekruterem a klientem.
3. Jeśli rekruter specjalizuje się w określonej branży, to premia za specjalizację jest podwójna – szybciej pozyskuje w tej branży zarówno kandydatów, jak i klientów.

Model 360 ma jednakże również kilka istotnych wad:

1. W zdecydowanej większości przypadków rekruterzy nie chcą sprzedawać. Choć, jak wspomniałem, pozyskiwanie kandydatów to w praktyce sprzedaż, to jest to sprzedaż zdecydowanie prostsza w porównaniu do sprzedaży B2B (pozyskiwanie klientów). W konsekwencji zdecydowanie trudniej znaleźć rekruterów, którzy sprawdzą się w modelu 360 stopni. Dodatkowo konsultanci 360 zdecydowanie szybciej wypalają się, odchodzą od tego modelu pracy przechodząc najczęściej do wewnętrznych HR’ów by odpocząć właśnie od sprzedaży. Trudniej zatem buduje się efektywne i trwałe struktury agencji funkcjonującej w modelu 360.
2. Dłużej trwa nauka i dłużej czekamy na wyniki sprzedaży i rekrutacji ponieważ konsultant 360 musi dzielić czas pomiędzy sprzedaż i rekrutację.
3. Trudniej ustalać KPI i je egzekwować, biorąc pod uwagę fakt, że konsultant nie może skupić się tylko na sprzedaży lub tylko na rekrutacji. Jednoczesne działanie w tych dwóch obszarach powoduje, że konsultant funkcjonuje w bardzo dynamicznym otoczeniu, w którym okoliczności często niezależne od konsultanta mogą znacznie wpływać na jego wydajność i wyniki. Przykład: odwołanie projektu przez klienta wpływa bezpośrednio na fakt, że konsultant może nie zrealizować swojego celu zarówno w zakresie sprzedaży, jak i realizacji.

W Lobo HR model 360 stopni nie sprawdził się

Powyżej wskazane wady miały z pewnością wpływ na los Lobo HR. Były też jednak inne czynniki. Nie pomogło to, że brakowało w firmie dyrektora handlowego, szefa sprzedaży, osoby, która posiadałaby stricte sprzedażowe doświadczenie. Osoba ta byłaby w pełni odpowiedzialna za przygotowanie i egzekucję strategii sprzedażowej. Byliśmy mocni w realizacji, ale sprzedaż była naszą słabszą stroną.

Dziś myślę, że fundamentem sprzedaży powinienem być ja sam jako prezes spółki, ale nim nie byłem. Czy byłem jeszcze zbyt mało doświadczony w sprzedaży i nie potrafiłem przygotować i egzekwować odpowiedniej strategii? Czy nie potrafiłem dobrze zarządzać własnym czasem, przez co brakowało przestrzeni na systematyczne działania sprzedażowe? To tylko kilka pierwszych wątpliwości, które przychodzą mi dziś do głowy. Krótkookresowo potrafiłem skoncentrować się na sprzedaży i niejednokrotnie tak robiłem. Myślę jednak, że kluczem był właśnie brak przemyślanej i systematycznie egzekwowanej strategii sprzedażowej.

Specjalizacja, a dokładniej jej brak

Brakującym elementem strategii sprzedażowej powinna być specjalizacja. W Lobo HR każdy mógł pozyskiwać takie projekty rekrutacyjne, jakie w zasadzie chciał. Oczywiście wiedzieliśmy i szkoliliśmy, że eksperckość daje wiele przewag zarówno w sprzedaży, jak i rekrutacji, ale nie mieliśmy sztywnych reguł w tym obszarze, które były konsekwentnie przestrzegane przez lata. Brak specjalizacji odbił się czkawką, którą za chwilę opiszę.

Jak dziś zarządziłbym sprzedażą usług rekrutacyjnych

Reasumując temat sprzedaży, gdybym mógł cofnąć się w czasie, podjąłbym następujące trzy zasadnicze decyzje:

1. Rozpocząłbym poszukiwania odpowiedniego kandydata na stanowisko samodzielnego handlowca. Tu założyłbym, że odpowiedniego kandydata powinienem zatrudnić w ciągu 3 miesięcy.
2. Jednocześnie poszukałbym osoby na stanowisko szefa sprzedaży. Ta rekrutacja byłaby dłuższa, założyłbym na jej realizację nawet 12 miesięcy.
3. Wprowadziłbym obowiązkową specjalizację w kilku obszarach. Dziś byłyby to IT i Cyber Security, E Commerce, Logistyka, Inżynieria.

Pandemia uwydatniła strategiczne błędy

Wstrzymanie rekrutacji, które miało miejsce w pandemii, dotknęło większość branż. Niektóre obszary rynku zanotowały jednak w tym okresie rekordowe wzrosty, m.in. e-commerce. Nieźle poradziła sobie cała branża IT. Lobo nie miało jednak na tyle dużo projektów w tych specjalizacjach, aby uchronić się przed bardzo niekorzystnymi konsekwencjami pandemii. Wstrzymane rekrutacje po stronie pracodawców, to brak projektów po stronie agencji, a to oznacza konieczność cięcia kosztów. Zmuszeni byliśmy do redukcji zespołu, który po pandemii miał już zaledwie kilka osób.

Niekorzystną dla Lobo okolicznością był fakt, że w 2020 r. powołałem do życia spółkę Element. Spółka ta była odpowiedzialna za stworzenie nowego systemu rekrutacyjnego, tzw. Element 2.0. Nowy system był podsumowaniem naszych wieloletnich doświadczeń w rozwoju poprzedniego systemu. Od tego momentu moje zaangażowanie w agencję rekrutacyjną zostało zakończone. Skupiłem się już w pełni na Elemencie, zostawiając agencję w rękach dyrektor operacyjnej i dyrektora finansowego, którzy oboje w pełni kontrolowali agencję.

Film prezentujący różnice, pomiędzy Element 1.0 a wczesną wersją Element 2.0:

Dla Lobo, którego sprzedaż nie była mocną stroną, pandemia była knock-outem. Liczba projektów rekrutacyjnych zaczęła gwałtownie maleć. Te projekty, które pozostały, rozproszone były pomiędzy różne branże i stanowiska. To rozproszenie, które wynikało z braku specjalizacji, powodowało, że nie było możliwe przenoszenie kandydatów z projektów wstrzymanych do projektów jeszcze aktywnych.

Pandemia była walką o życie, walką, która była dla zespołu bardzo wyczerpująca. Nasza dyrektor operacyjna, osoba dysponująca niewiarygodną umiejętnością motywowania zespołu, dwoiła się i troiła. Mimo wysiłków całego zespołu nie dało się w krótkim czasie naprawić tego, co popsuły – w mojej ocenie – strategiczne błędy z przeszłości, czyli brak specjalizacji i brak działu handlowego.

To, co ostatecznie zabiło operacyjność spółki, to dwa lub trzy bardzo kiepskie miesiące, w których wynik był zdecydowanie poniżej minimalnych targetów. Najczęstszą przyczyną “wysypywania” się projektów, były rezygnacje kandydatów oraz braku alternatywnych ofert, które moglibyśmy tym kandydatom przedstawić.

Przykład – klient zamknął projekt innym kandydatem, wstrzymał projekt lub proces przeciągał się. My nie mieliśmy dla kandydata, który automatycznie wypadł z tego projektu, alternatywnych propozycji. Prowadziło to do sytuacji, w której nie było możliwości zamknięcia projektu z przyczyn zasadniczo niezależnych od nas (klient wstrzymuje, przeciąga lub zamyka innym kandydatem projekt). Jednocześnie brak alternatywnych projektów dla kandydatów zaangażowanych w te zamknięte projekty skutkował utratą szansy zamknięcia jakiegokolwiek projektu tymi kandydatami. Kandydaci po prostu wybierali inne oferty, które dostarczyło nie Lobo, lecz rynek. Koniec końców traciliśmy projekty, czyli owoc działań sprzedażowych, oraz kandydatów, czyli owoc pracy rekrutacyjnej.

To nie mogło dobrze się skończyć i dobrze się nie skończyło. Ostatnim rzutem na taśmę zespół wycisnął z reszty projektów przychód zabezpieczający resztki płynności finansowej i wiadome wówczas było, że Lobo kończy swoją historię.

Ludzie są najważniejsi

Od kilku lat obserwowałem Lobo z dystansu. Skoncentrowany wyłącznie na systemie ATS naturalnie odsuwałem się od agencji rekrutacyjnej. Ten dystans spowodował, że stosunkowo spokojnie przyjmowałem pandemiczny schyłek Lobo. To, co było dla mnie krytyczne i w co chciałem zaangażować się osobiście, to dalszy los zespołu agencji. 

W krytycznym miesiącu, w którym stawało się jasne, że Lobo kończy działalność, stało się również jasne, że zespół wkrótce straci pracę. Choć teoretycznie mogłem zostawić ten problem spółce, to takiej możliwości w praktyce nie brałem pod uwagę. W Lobo pracowali ludzie zaangażowani, którym byłem po prostu wdzięczny za pracę. Z niektórymi znałem się także osobiście. Musiałem mieć pewność, że zrobiłem wszystko, aby zespół jak najszybciej znalazł nie jakąkolwiek, lecz dobrą pracę. 

W tak krótkim czasie wchodził w grę tylko szybki projekt outplacementowy. Projekt, który należało zrealizować we współpracy z firmami, z którymi miałem relację i moje dobre słowo o zespole otworzyłoby drzwi do szybkiego procesu rekrutacji.

Ekspresowy outplacement

Tak się złożyło, że Klaudia, moja małżonka, o której wspomniałem już wcześniej, po zakończeniu urlopu macierzyńskiego również nie chciała wracać do roli konsultanta 360. Planowała odpocząć od sprzedaży B2B i skoncentrować się wyłącznie na rekrutacji.

Klaudia podjęła współpracę z Link Group, firmą rekrutującą i outsourcującą programistów. Klaudia szybko zaczęła realizować bardzo dobre wyniki, kilkukrotnie awansowała i ogólnie rzecz biorąc, była zadowolona z pracy. Uznałem, że przynajmniej część naszego zespołu mogłaby sprawdzić się w Link Group. Znałem osoby zarządzające firmą i mogłem osobiście zarekomendować nasz zespół, którego większość była otwarta na tę propozycję.

Oprócz Link Group brałem pod uwagę także Grupę Progres, którą zarządza wspominany wcześniej Cezary. Wiedziałem, jak dobrze poukładana jest to agencja. Do Progresu mogliśmy przenieść tę część zespołu, która zajmowała się w Lobo obsługą pracy tymczasowej.

Rozmowy i procesy przeprowadziliśmy tak szybko, jak to było możliwe. Większość zespołu przyjęła oferty. Przerwa w pracy trwała zatem bardzo krótko, średnio od kilku do kilkunastu dni.

Doświadczenie, wnioski i wskazówki dla founderów

Dużo pieniędzy, nerwów i czasu kosztowała mnie lekcja, którą odrobiłem w Lobo HR. Gdybym znalazł odpowiedniego mentora biznesu, lekcja byłaby zdecydowanie mniej kosztowna. Bazując na swoim doświadczeniu, chętnie wejdę na chwilę rolę takiego mentora i podzielę się kilkoma wskazówkami, które mogą być przydatne dla wszystkich tych, którzy na biznesowej drodze stawiają pierwsze kroki.

Jeśli zatem startujesz swój pierwszy biznes lub znasz kogoś, kto startuje, moją najlepszą radę jest rozpocząć ten biznes z kimś lub przy doradztwie kogoś, kto spełnia jak najwięcej z poniższych warunków:

1. budował samodzielnie biznes od podstaw;
2. budował biznes z własnych pieniędzy, a nie z pieniędzy inwestorów;
3. budował biznes na rynku konkurencyjnym.

Zwracam szczególną uwagę na budowanie biznesu z własnych pieniędzy i na konkurencyjnym rynku.

Finansowanie firmy z własnych pieniędzy niesie ze sobą znacznie więcej odpowiedzialności, a zatem i stresu. Ta odpowiedzialność i stres to doświadczenie, które Twój mentor zamieni w cenne wskazówki. Wskazówki, które będą chronić Cię od krytycznych i kosztownych błędów.

Budowanie biznesu na rynku nasyconym konkurencją różni się od wchodzenia w niezagospodarowaną niszę lub od wdrażania rewolucyjnego produktu. Zaistnienie wśród licznych konkurentów wymaga znacznie więcej pracy, cierpliwości, odporności oraz sprytu. 

Zdecydowanie wolałbym, aby moim mentorem była osoba, która odniosła kilka pouczających porażek walcząc na konkurencyjnym rynku, niż ktoś, kto odniósł spektakularny sukces wypełniając niszę lub wdrażając innowacyjne rozwiązanie. Przypominają mi się słowa, które kilkukrotnie usłyszałem w Dolinie Krzemowej – porażka jest kluczem do sukcesu.

Gdybym przeniósł się w czasie do 2010 r., to podpowiedział bym sobie między innymi, że najpierw sam muszę nauczyć się sprzedawać i rekrutować, zanim zatrudnię pierwszych pracowników, którym oddeleguje te zadania.

Doradziłbym też, by z początku zminimalizować inwestycje w marketing, biuro, administrację. Najpierw własną pracą, choćby zdalną, zdobądź pierwszych klientów, pierwsze sukcesy rekrutacyjne i pierwsze przychody. Zrób to sam, naucz się tego, zrozum to dobrze a dopiero później myśl o zatrudnieniu innych, którzy będą to robić dla Ciebie.

Powiedziałbym również, że powinienem bardzo ostrożnie wydawać pieniądze. Nie potrzebowałem na początku biura, setek wizytówek, rozbudowanej strony internetowej i wielu innych narzędzi, które owszem, były przydatne, ale nie były niezbędne. Start biznesu to bardzo delikatny moment, w którym często popełniamy wiele błędów. Powinniśmy dbać, by poduszka finansowa przygotowana na te błędy nie była uszczuplana drugorzędnymi wydatkami.

Lobo pozwoliło mi lepiej zrozumieć samego siebie.

Lobo HR nie było jednak tylko źródłem wiedzy o prowadzeniu biznesu. Nauczyłem się tam też tego, kim jestem i co chcę w życiu robić. Zrozumiałem, że nie kręci mnie bycie prezesem firmy, a wiele spraw, w których prezes musi podejmować decyzję, chętnie oddelegowuje na inne osoby. Nie lubię rozliczać osób, zatrudniać i zwalniać, nie lubię wydawać poleceń i egzekwować zadań. Nie przepadam za finansami i excelem, nie mam specjalnego parcia na wystąpienia publiczne.

Nauczyłem się, że lubię pracować nad rozwojem produktu, jakim jest system ATS Element. Planowanie funkcjonalności, omawianie prac z programistami, czasem nawet rysowanie prostych makiet, sprawia mi przyjemność i mogę w tych działaniach wykorzystać swoją kreatywność. Obszar, w którym również świetnie się odnajduję, to marketing i sprzedaż. Od budowania i pozycjonowania strony internetowej Elementu, przez tworzenie kampanii e-mailowych, webinary, newslettery, kończąc po codziennych telefonach, emailach i zdalnych prezentacjach systemu Element. To wszystko obszary, w których odnajduje się doskonale. Wiem, że w kolejnej firmie mógłbym odpowiadać bądź to za produkt, bądź za marketing i sprzedaż.

Lobo HR dało mi również coś jeszcze, bez czego Element również by nie powstał – praktyczne doświadczenie prowadzenia procesów rekrutacyjnych. Wiele lat samodzielnego pozyskiwania klientów i prowadzenia procesów rekrutacyjnych to baza, na której mogę budować system wyróżniający się od konkurencji rozumieniem potrzeb użytkowników systemów rekrutacyjnych. Dziś Element to system ATS, który rekomendowany jest w społeczności HR jako system przede wszystkim intuicyjny i prosty w obsłudze. Tę intuicyjność i prostotę udało nam się osiągnąć pomimo wielu funkcjonalności systemu, często niedostępnych w rozwiązaniach konkurencyjnych.

Prowadzenie przez niespełna dekadę agencji rekrutacyjnej nauczyło mnie nie tylko rekrutacji i prowadzenia biznesu rekrutacyjnego, ale także tego, w jaki sposób powinna być ułożona relacja współpracy pomiędzy agencją rekrutacyjną a pracodawcą. Mam tu na myśli takie zagadnienia jak:

1. Na co pracodawca powinien zwracać uwagę, wybierając agencję?
2. O co powinna zadbać agencja, podejmując współpracę z klientem?
3. Jakie zasady współpracy zabezpieczają agencje, a jakie pracodawcę?
4. Jakie zapisy umowy współpracy są korzystne dla agencji, a jakie dla pracodawcy?

Powyższe zagadnienia będą przedmiotem osobnego poradnika, a także co najmniej dwóch webinarów:

1. Współpraca pracodawcy z agencją rekrutacyjną – wybór partnera i zasady współpracy
2. Współpraca pracodawcy z agencją rekrutacyjną – zasady i zabezpieczenia zawarte w umowie współpracy.

To co kocham

Tytuł tego wpisu mówi o tym, że dzięki Lobo mam to, co kocham.

Dzięki Lobo mam przede wszystkim wspaniałą Żonę i córkę. Klaudię poznałem właśnie w Lobo.

Dzięki Lobo mam też Element, który jest owocem moich doświadczeń w branży rekrutacyjnej, oraz zamiłowania do nowoczesnych technologii.

Dzięki Lobo robię też to,co rzeczywiście sprawia mi radość – swoje wizje automatyzacji procesów rekrutacyjnych wdrażam systematycznie w życie oraz rywalizuję na konkurencyjnym rynku, dbając o sprzedaż i marketing.

Dzięki Lobo mam też fantastycznych przyjaciół i współpracowników, znakomite relacje z partnerami biznesowymi.

Dziękuję Lobo.